“เมื่อเสียแล้ว… ต้องปรับให้ได้” เรียนรู้การปรับตัวของ “ภูริต ภิรมย์ภักดี” ในวันที่สิงห์อยู่ในยุคแห่งการ Disrupt

ในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา เป็นปีแห่งการเปลี่ยนแปลงของ “สิงห์ คอร์เปอเรชั่น” พอสมควร เป็นยุคแห่งการ Disrupt ทั้งจากปัจจัยภายนอก และภายใน ด้านขององค์กรที่มีการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ มีการปรับพอร์ตสินค้า รวมถึงการเปลี่ยนแปลงด้านส่วนแบ่งตลาดของสินค้าที่โดนคู่แข่งตลอดกาลอย่าง “ไทยเบฟเวอเรจ” ตีตลาดทั้งเบียร์ และน้ำดื่ม จนสิงห์ถึงกับสั่นคลอนเลยทีเดียว

Disrupt จากคู่แข่ง ต้องแก้เกมยกใหญ่

มีโอกาสได้พูดคุยกับ “ภูริต ภิรมย์ภักดี” ทายาทเจน 4 ของตระกูลภิรมย์ภักดี ที่ตอนนี้ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บุญรอดเทรดดิ้ง จำกัด หรือเรียกง่ายๆ ก็คือดูแลเรื่องการซื้อขาย การทำตลาดของสินค้าในเครือทั้งหมด ทั้งกลุ่มเบียร์ น้ำดื่ม โซดา ขนม และอื่นๆ

พูดถึงการ Disrupt มองได้หลายมุมมอง ส่วนใหญ่เป็นเรื่องของการปรับตัวครั้งใหญ่ของสิงห์ ทั้งจากการถูก Disrupt โดยเทคโนโลยี ที่ต้องมีการปรับการสื่อสาร รวมถึงปรับด้านบุคลากร หรือการถูก Disrupt โดยคู่แข่ง

ภูริตบอกว่าหัวใจสำคัญในการทำงานตอนนี้ก็คือการใช้เงินให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด การบริหารจัดการพอร์ตสินค้าให้ดีที่สุด ให้มีกำไร พัฒนาเรื่องบุคลากร ปรับเรื่องการสื่อสารการตลาด และที่สำคัญต้องเอามาร์เก็ตแชร์ของตลาดที่หายไปกลับคืนมาให้ได้

เพราะในช่วงหลายปีที่ผ่านมาสิงห์มีการเสียหลักอยู่ไม่น้อย ในช่วงหนึ่งที่ตลาดเบียร์ก็ถูกค่ายไทยเบฟโจมตีอย่างหนัก ด้วยการรีแบรนด์ใหม่เป็นขวดสีเขียว พร้อมกับปรับสูตร จากกระแสของคู่แข่งในตอนนั้นก็ทำให้ตลาดคึกคัก พร้อมกับไปลองเบียร์ช้างกันค่อนข้างมาก ซึ่งถ้าปล่อยไว้นานๆ จะทำให้สูญเสียมาร์เก็ตแชร์มากขึ้น

ในตอนนั้นสิงห์จึงได้ออกเบียร์น้องใหม่ U BEER ออกมาสู้ศึกเลยทีเดียว หวังอาศัยความสดใหม่เป็นตัวดึงดูดผู้บริโภค พร้อมกับได้กระแสการบอกต่อเป็นการตลาดชั้นดี รวมถึงมีเบียร์ Snowy Weizen ที่จำหน่ายเฉพาะที่ร้าน Est.33 ออกมาเสริมด้วย ทำให้ภาพรวมของตลาดเบียร์ของสิงห์กลับมาดีขึ้น โดยในปัจจุบันมียอดขาย 1,320 ล้านลิตร ครองมาร์เก็ตแชร์รวม 62% (รวมลีโอ, สิงห์ และยู เบียร์) ในปีนี้ตั้งเป้ามียอดขาย 1,400 ล้านลิตร และมีมาร์เก็ตแชร์เพิ่มขึ้นเป็น 65%

ไม่ใช่แค่เบียร์อย่างเดียวเท่านั้น แต่ยังมีตลาดน้ำดื่มที่สิงห์ครองเบอร์หนึ่งมายาวนาน แต่ถูกคู่แข่ง “คริสตัล” จากค่ายเสริมสุขในเครือไทยเบฟอีกเช่นกันแซงหน้าเบียดขึ้นเบอร์หนึ่งด้วยมาร์เก็ตแชร์แบบสูสี ทำเอาสิงห์ต้องจัดชุดใหญ่ทั้งการดึง “น้องเจ้านาย” มาเป็นพรีเซ็นเตอร์ พร้อมกับทำโปรแกรม CRM ร่วมกับ LINE

“ต้องยอมรับว่าคู่แข่งทำได้ดี ทั้งเบียร์ช้างที่ปรับขวดเขียวก็ทำได้ดี รวมถึงคริสตัลก็ทำได้ดี แต่เมื่อเราเสียไปแล้วก็ต้องมาปรับ คู่แข่งเก่งขึ้น และใช้เงินเยอะขึ้น แต่เราจะไม่ยอมแพ้ และต้องทำให้ดีกว่าเขาให้ได้”

ปรับโครงสร้างองค์กร ยืนยันไม่มีเลย์ ออฟ

ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมาสิงห์ คอร์เปอเรชั่นมีการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ จากเดิมที่ภายใต้ “บุญรอดบริวเวอรี่” แล้วแยกออกเป็น 3 กลุ่มธุรกิจหลัก ธุรกิจแอลกอฮอล์ ดูแลโดย “ต๊อด ปิติ ภิรมย์ภักดี” ส่วนภูริตดูแลธุรกิจนอน-แอลกอฮอล์ และกลุ่มงานขายอยุ่ในความดูแลของ “พลิศร์ ภิรมย์ภักดี”

มีการปรับให้ภูริตดูแลด้านเทรดดิ้ง แล้วขึ้นแท่น CEO ของบุญรอดเทรดดิ้งเมื่อปีที่แล้ว ส่วนต๊อด ปิติดูแลธุรกิจในส่วนของ Supply Chain และธุรกิจอาหาร และพลิศร์ดูแลตลาดอินเตอร์ในโซนเอเชีย และภูมิภาคอาเซียน

หนึ่งในทิศทางสำคัยของภูริตก็คือการพัฒนาบุคลากรภายใต้ธุรกิจเทรดดิ้งด้วย ปัจจุบันมีพนักงานรวม 2,000 คน มีการพัฒนาทีมอยู่ตลอด และมีการคนเก่งเข้ามาเสริมทีม จากเทรนด์การ Disrupt ของเทคโนโลยี ยิ่งทำให้ต้องพัฒนาศักยภาพของคน

“การพัฒนาคนเป็นหัวใจสำคัญ ต้องให้เขารู้ว่าองค์กรทำอะไร แม้ว่าจะมีการขึ้นค่าแรง แต่เราไม่เคยเลย์ออฟพนักงาน ทุกคนอยู่แบบครอบครัว แต่จะให้เขาทำงานเยอะขึ้น พัฒนาเขาให้มากขึ้น หาคนเก่งๆ เข้ามาทำงาน อนาคตอาจจะไม่ต้องเข้ามาทำงานในออฟฟิศก็ได้ เพราะสามารถทำงานผ่านดิจิทัลได้แล้ว”

พาน้ำสิงห์กลับมาเบอร์หนึ่ง

หนึ่งในความท้าทายใหญ่ของภูริตในปีนี้คือต้องพาน้ำดื่มสิงห์กลับไปอยู่ที่จุดเดิมคือเจ้าตลาดให้ได้ เพราะตอนนี้ถูกคริสตัลแซงหน้าด้วยมาร์เก็ตแชร์ที่สูสีกัน คริสตัลมี 21% ส่วนสิงห์มี 20% ซึ่งสิงห์เคยมีมาร์เก็ตแชร์ในช่วงพีคสุดที่ 27% แต่ในช่วง 3 ปีให้หลังนี้ตกลงมาเรื่อยๆ จนเหลือ 20% ในปัจจุบัน

“ตลาดน้ำดื่มแข่งขันกันสูงมาก เล่นราคากันโหด ต้องใช้เงินลงทุนเยอะ ต้องทำโปรโมชั่นสูง น้ำสิงห์ขายแพ็คละ 45 บาท แต่เจอแบรนด์อื่นขายแพ็คละ 39-43 บาท ผู้บริโภคก็เลือกที่ราคาเป็นส่วนหนึ่งด้วย แต่เรามองว่าสินค้าต้องอยู่ได้ ต้องมีกำไร ปีนี้ต้องมีการปรับกลยุทธ์มากขึ้นเพื่อกลับมาเป็นเบอร์หนึ่งให้ได้มีมาร์เก็ตแชร์ 23%”

ปรับการสื่อสาร ใช้ดิจิทัลมากขึ้น ใช้เอเยนซี่น้อยลง

จากเทคโนโลยี และยุคดิจิทัลเข้ามา Disrupt ทำให้สิงห์มีการปรับกลยุทธ์เรื่องการสื่อสารการตลาดเช่นกัน เช่น เบียร์สิงห์ มีการใช้งบออนไลน์มากขึ้น ไม่ใช้งบสื่อโฆษณาหลักเลย ทำให้มีการเติบโต 20% ปรับการสื่อสารให้ตรงกลุ่มผู้บริโภคมากขึ้น จากเดิมที่เน้นการสื่อสารเชิงคอร์เปอเรทอย่างเดียว ทำให้ผู้บริโภคเข้าไม่ถึง

“ปีที่แล้วได้ใช้สื่อดิจิทัลมากขึ้น เพราะเข้าถึงกลุ่มเป้าหมาย และตรงกับกลุ่มเป้าหมายมากกว่า ทางเลือกเยอะกว่าทีวี ตอนนี้ผู้บริโภคฉลาดขึ้น เลือกว่าจะเชื่ออะไร และไม่เชื่ออะไร และเราก็ได้เรียนรู้เรื่องการสื่อสารให้มากขึ้น ไม่ใช่แค่ให้เอเยนซี่เป็นคนทำการสื่อสารอย่างเดียว เพราะคนที่รู้จักตัวสินค้ามากที่สุดคือ Product Manager ไม่ใช่เอเยนซี่”

ตัดแบรนด์ไม่สร้างรายได้ เรียนรู้จาก Me Too Product

อีกหนึ่งการ Disrupt ก็คือการปรับพอร์ตสินค้า โดยในช่วงหลายปีที่ผ่านมาสิงห์ได้เปิดตัวแบรนด์ใหม่ๆ ออกมาเป็นจำนวนมาก เพื่อสร้างพอร์ตสินค้ากลุ่มนอน-แอลกอฮอล์ แต่บางแบรนด์ก็ปังบ้าง แป้กบ้าง ภูริตจึงจัดการล้างพอร์ตให้ ตัดแบรนด์ที่ไม่สร้างรายได้ออก

ตอนนี้ได้ตัดไปแล้ว 4 แบรนด์ ได้แก่ โมชิ, บิอิ้ง, ซันโว, ไซเดอร์เบย์ และยูกิได้ยกเลิกการผลิตแล้ว รอจำหน่ายให้หมดสต็อกก่อน

เริ่มต้นที่ “โมชิ” เป็นแบรนด์ชาเขียว ตอนนั้นเป็นช่วงที่ตลาดชาเขียวบูมอย่างมาก แต่โมชิก็ไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร ภูริตบอกว่า “โมชิเป็นครูคนแรกของผมที่สอนให้รู้ว่าทำแบบนี้ได้หรือไม่ได้ ซึ่งมันไม่เคยมีสอนในห้องเรียน”

ต่อมาเป็นแบรนด์ “บีอิ้ง” ฟังชั่นนอลดริ้งก์ ในช่วงนั้นเทรนด์ของฟังก์ชั่นนอลดริ้งก์ก็กำลังมาเช่นกัน แต่ถึงแม้จะนำ “แทยอน” ศิลปินสาวแดนกิมจิมาเป็นพรีเซ็นเตอร์ แต่ก็ไม่ทำให้บีอิ้งอยู่รอดได้ เพราะตลาดตกลงเรื่อยๆ

“ซันโว” เครื่องดื่มเกลือแร่มีอายุได้ 2 ปี ที่เพิ่งยกเลิกการผลิต และจำหน่ายเมื่อปีที่แล้ว เพราะต้องยอมรับว่าไม่สามารถสู้กับเบอร์หนึ่งอย่างสปอนเซอร์ได้ เป็นการครองตลาดที่แข็งแกร่ง ทำให้ซันโวมีมาร์เก็ตแชร์อันน้อยนิดเพียง 8% จนต้องล้มเลิกไป

“ไซเดอร์เบย์” เป็นเครื่องดื่มแอลกอฮอล์จากผลไม้หมัก ตลาดนี้ยังเป็นตลาดที่เล็กคนยังไม่ตอบรับเท่าไหร่ แต่มีข้อจำกัดเรื่องการโฆษณาเพราะมีแอลกอฮอลล์ผสม ทำให้ผู้บริโภคไม่รู้ว่าเป็นเครื่องดื่มอะไร และไม่สร้างรายได้เท่าที่ควร

บทเรียนที่ได้ก็คือการทำสินค้าที่ถึงแม้ว่าตลาดจะใหญ่แค่ไหน แต่ในตลาดนั้นมีเจ้าตลาดที่แข็งแกร่งอยู่แล้ว ก็แจ้งเกิดได้ยาก และเปลืองงบประมาณ อันไหนอยู่ไม่รอดก็ตัดทิ้งดีกว่า Me Too Product ไม่สามารถประสบความสำเร็จทุกราย

ความท้าทายของทายาทเจน 4

สำหรับความท้าทายที่สุดของภูริตนั้นมองว่าต้องแข่งกับสิ่งที่เกิดขึ้นทุกวัน ทั้งเรื่องภาษีต่างๆ การแก้ปัญหา แต่ทางที่ดีคืออย่าให้เกิดปัญหา

“สิงห์มีอายุครบ 85 ปีแล้ว เร็วๆ นี้จะมีอะไรใหม่ๆ ออกมาอีกแน่นอน แต่มีการปรับการสื่อสาร การปรับภาพลักษณ์ให้คนรุ่นใหม่รู้จัก และต้องเป็น Top of Mind ของผู้บริโภค” ภูริตพูดปิดท้าย

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

Comments