ทางรอดของวงการค้าปลีกไทย ในวันที่ Buffett ทิ้งหุ้น Walmart

เช้านี้มีข่าวสะเทือนวงการค้าปลีกจากมหาเศรษฐีหุ้น Warren Buffett เพราะ Buffett ขายหุ้นเกือบทั้งหมดของยักษ์ใหญ่ค้าปลีกโลก Walmart ที่ตัวเองถืออยู่ พร้อมให้เหตุผลสั้นๆ ว่า Walmart ไล่จับ Amazon และ eCommerce รายอื่นๆ ไม่ทัน

สัญญาณนี้ “อาจจะ” ส่งผลสะเทือนวงการได้เหมือนกับตอนที่ Buffett ทิ้งหุ้นซูเปอร์มาร์เก็ต Tesco ของอังกฤษ ซึ่งนำไปสู่การขุดคุ้ยธุรกิจของ Tesco ทั่วโลก จนเป็นเรื่องเป็นราวขึ้นมาอยู่พักนึง (หมายเหตุ: Tesco Lotus ของไทย เป็นหนึ่งในไม่กี่​สาขาของ Tesco ที่ทำกำไรในอันดับต้นๆ ของ Tesco ทั้งโลก ในขณะที่สาขาประเทศอื่นๆ มักขาดทุน)

ด้วยความที่เคยเป็นคนแรกๆ ที่บุกเบิก Online Retailer ให้กับค้าปลีกยักษ์ เมื่อหลายปีก่อน เลยถือโอกาสนี้ ย้อนอดีต วิเคราะห์ปัจจุบัน และคาดการณ์อนาคตว่าจะเกิดอะไรกับกับวงการค้าปลีกของไทยบ้าง

ภาพจาก Flickr ของ Walmart

อดีต: ความยิ่งใหญ่ของ Walmart

เมื่อราว 6 ปีก่อน ช่วงปี 2010 วงการค้าปลีกของประเทศไทย เริ่มเห็นสัญญาณจากประเทศญี่ปุ่น ว่าธุรกิจค้าปลีกเริ่มหดตัวลง แต่การขายออนไลน์ (ที่ในญี่ปุ่นนำโดย Rakuten) ทะยานขึ้นมา จนแซงหน้าธุรกิจค้าปลีกได้ในที่สุด

ตอนนั้น Walmart และนักวิเคราะห์รายอื่นๆ ยังปรามาสว่า ธุรกิจออนไลน์นั้น “ยังเล็ก” เพราะในเวลานั้น ขนาดของธุรกิจออนไลน์เทียบได้ราว 10-15% กับขนาดธุรกิจของ Walmart เท่านั้น

ผลวิเคราะห์นี้ทำให้ผู้บริหารค้าปลีกของไทยหลายรายในเวลานั้น ยังไม่รู้สึกว่าได้รับผลกระทบมากเท่าไร ขนาดในประเทศที่ออนไลน์พัฒนาเร็วมากๆ ค้าปลีกออนไลน์ยังถือธุรกิจเป็นส่วนน้อย และผู้บริหารหลายคนจึงมองว่าออนไลน์ยังเป็นเรื่องไกลตัว

Amazon

ปัจจุบัน: ผู้บริโภคเปลี่ยน

Walmart เคยเป็นธุรกิจเบอร์ 1 ของค้าปลีกโลก ถ้าให้เปรียบเทียบเห็นภาพชัดขึ้น ในสหรัฐอเมริกา Walmart มีจำนวนร้านกระจายตัวทั่วประเทศ เหมือนกับ 7-Eleven ในประเทศไทยตอนนี้ แต่ว่าแต่ละสาขาของ Walmart มีขนาดเท่ากับ Tesco Lotus ของบ้านเรา หรือพูดง่ายๆ คือมีร้านขนาดเท่า Tesco Lotus แต่กระจายตัวเยอะเท่า 7-Eleven

แต่ปัจจุบัน Walmart ต้องมาไล่ปิดสาขาของตัวเอง และขนาดธุรกิจตามราคาหุ้น (Market Cap) ของ Walmart ก็ลดลงมามากจากในอดีต โดยเฉพาะเมื่อเทียบกับ Amazon ที่โตวันโตคืน จนตอนนี้ต่อให้รวมเอาหุ้นค้าปลีกรายอื่นๆ ทั้ง Costco, Target และ Walmart มาบวกรวมกัน ยังไม่เท่ากับ Market Cap ของ Amazon เพียงรายเดียว

สิ่งเหล่านี้เกิดในเวลาเพียงแค่ 2555 วัน หรือ 7 ปี จากวันที่ Walmart เคยยิ่งใหญ่ที่สุด

ปัจจุบัน ไลฟ์สไตล์การขับรถออกไปนอกเมืองในวันหยุด เพื่อไปซื้อสินค้าของกินของใช้ทั่วไปในปริมาณมากๆ ในราคาถูกๆ และตุนไว้ตลอดสัปดาห์ เสื่อมมนตร์ขลังไปแล้ว เพราะนอกจากต้องจ่ายเงินก้อนโตล่วงหน้า (ซื้อก่อน แล้วเก็บไว้กิน) ยังต้องเสี่ยงกับการกินไม่หมด หรือเจอโปรโมชั่นเพื่อโล๊ะสต็อกสินค้าใกล้หมดอายุ และมีค่าใช้จ่ายแฝงในการต้อง “ขน” เข้าไปเก็บเอาไว้ในบ้านอีก

เมื่อเทียบกับพฤติกรรมของผู้บริโภคปัจจุบัน ซื้อแค่พอใช้ จ่ายแค่พอกิน และได้ของใหม่สดตลอด แนวทางใหม่ตรงใจผู้บริโภคมากกว่า และนี่คือเหตุผลสำคัญว่า ทำไมแนวโน้มของค้าปลีกทั้งโลก จึงต้องปรับตัวมาสู่ Small format
การสร้างร้านขนาดเล็กๆ เดินทางง่ายๆ จับการซื้อทีละเล็กๆ ร้านแบบนี้จึงเติบโตอย่างรวดเร็ว ไม่เฉพาะในประเทศไทย แต่ปรากฏการณ์นี้เกิดขึ้นทั่วโลก

Central Online ของกลุ่มเซ็นทรัล

การปรับตัวของธุรกิจค้าปลีกในประเทศไทย

ตลาดค้าปลีกของไทยมีความพิเศษหลายอย่าง และมียอดฝีมือด้านค้าปลีกอยู่ในระดับโลกหลายราย เช่น Tesco Lotus ของไทยที่ทำกำไรติดอันดับโลก, 7-Eleven ของไทย ที่มีจำนวนสาขาเป็นอันดับสามของโลก และมียอดคนเข้าเยอะที่สุดในโลก และ Central ที่ไปซื้อกิจการห้างที่อิตาลี และปรับให้กลายเป็นห้างที่ได้รับรางวัลยอดเยี่ยมในอีกไม่กี่ปีต่อมา

การขายของออนไลน์ยังเป็นแค่การลองทำ

ผู้ประกอบการค้าปลีกของไทย สังเกตเห็นความเปลี่ยนแปลงด้านออนไลน์นี้มานานแล้ว และพยายามปรับตัวอย่างต่อเนื่อง แต่ถึงกระนั้น การปรับตัวยังเป็นแค่สเกลเล็กๆ ในองค์กรขนาดยักษ์ เพราะยอดขายออนไลน์ยังดูจะเล็กน้อยมาก ในระดับว่า ยังไม่ต้องเทียบกับ “ยอดขาย” ออฟไลน์เลย เทียบกับ “ค่าไฟ” ของร้านค้าปลีกที่ต้องจ่ายแต่ละเดือนก็อาจจะน้อยกว่าด้วยซ้ำไป

ในอีกด้าน พฤติกรรมการซื้อของออนไลน์ของคนไทย ยังไปโตในการซื้อรูปแบบง่ายๆ ผ่าน Social Commerce ผ่าน Facebook, Instagram, LINE ซะมาก เพราะเห็นรูปของ โอนค่าของ ส่งที่อยู่ ส่งของ เป็นอันจบ ไม่ต้องสมัครสมาชิก หยิบของใส่ตระกร้า ตัดบัตรอะไรให้ยุ่งยาก ดังนั้น การให้ค้าปลีกยักษ์ใหญ่ไปเปิดร้านขายของใน Line FB หรือ IG นั้น จึงกลายเป็นสีสันซะมากกว่ากลยุทธ์จริงจัง

นอกจากนี้ ธุรกิจออน์ไลน์รายใหญ่ๆ ของไทยเกือบทุกเจ้ายังประสบภาวะ “ขาดทุน” อย่างต่อเนื่อง เพราะการเข้ามาทุ่มตลาดระลอกแล้วระลอกเล่าจากผู้เล่นหลากสัญชาติในช่วงหลายปีที่ผ่านมา

เมื่อพิจารณาปัจจัยยอดขายขนาดเล็ก กลยุทธ์ยังไม่ชัด และการขาดทุนต่อเนื่อง ถือเป็นสามเหตุผลหลักๆ ว่าทำไมกลยุทธ์ออนไลน์ของค้าปลีกไทยจึงยังเป็นลักษณะ “ลองทำ” มากกว่า “กลยุทธ์หนีตาย” เหมือนที่ CEO ของ Walmart เคยเสียใจทิ้งท้ายเอาไว้

Tesco Lotus iBeacon

เน้นนวัตกรรมในร้าน มากกว่าขายออนไลน์

ในทางกลับกัน ค้าปลีกยักษ์ใหญ่ของเมืองไทย กลับให้ความสนใจกับนวัตกรรม (innovation) ค้าปลีกที่อยู่ที่หน้าร้านเป็นอย่างมาก และมีนวัตกรรมออกมาต่อเนื่องจริงจัง ส่วนหนึ่งถือเป็นกลยุทธ์เชิง O2O (online to offline) คือ ใช้ร้านเรียกคนเข้าเว็บและใช้เว็บเรียกคนเข้าร้าน เช่น ความเชื่อมโยงระหว่าง Central Plaza และ Central.co.th หรือเทคโนโลยี Tesco iBeacon ซึ่งในเร็วๆ นี้ เราก็จะได้เห็นห้างหรูบางแห่ง นำกลยุทธ์นี้มาใช้เพื่อแก้ปัญหา คนมาห้าง มากินข้าว แต่ไม่ซื้อของ

ขอวิเคราะห์ปัญหาใหญ่ๆ ของการปรับตัวของธุรกิจค้าปลีกไทยรายใหญ่ไปสู่ออนไลน์ ดังนี้

1. Cannibalization ธุรกิจค้าปลีกกลัวปัญหา “กินกันเอง” กลัวว่าการขายออนไลน์ที่กำไรน้อยกว่าจะส่งผลเสีย นอกจากกำไรหดลงแล้ว ยังทำให้ช่องทางเดิม (เช่น ฝ่ายขาย หรือหน้าร้านเดิม หรือคู้ค้าหลักๆ) ไม่พอใจบริษัทที่มาขายออนไลน์แข่ง

ปัญหากลัวกินกันเองนี้เกิดทั้งภายในและภายนอกองค์กร ทำให้การพัฒนาช่องทางออนไลน์ของทีมงานภายใน มักถูกตั้งคำถามหรือไม่ได้รับความร่วมมือเท่าที่ควรจากผู้บริหารส่วนอื่นๆ ภายในองค์กรเอง เพราะถึงเป็นองค์กรเดียวกัน แต่ก็แยกกัน “บริหารเป้า” จากผู้บริหารที่ดูแลช่องทางการขายเดิม

2. การบริหารงานแบบ Silo การทำงานเป็นท่อนๆ ส่วนใครส่วนมัน แยกหน้าที่ชัดเจน ส่งต่อกันเป็นทอดๆ เหมือนในโรงงาน แนวทางการบริหารแบบนี้มีประสิทธิภาพสูงมากกับการขายแบบค้าปลีก เพราะทำให้ต้นทุนต่ำ แต่เมื่อเจอกับความต้องการลูกค้าที่เปลี่ยนไป และคู่แข่งหน้าใหม่ๆ ที่เปลี่ยนแปลงเร็ว การทำงานแต่ละ Silo เป็นท่อนๆ กลับไม่สอดคล้องต่อยุคสมัยปัจจุบัน

3. ระบบการขาย, ไอที, บัญชี และ คลังสินค้า มีลักษณะเดียวกับ Silo คือเป็นระบบขนาดยักษ์ที่ออกแบบให้ทำงานมีความเสถียรสูง ปริมาณมากๆ เน้นประสิทธิภาพและการประหยัดจากขนาด (economy of scale) ทำงานเยอะๆ ได้ในต้นทุนที่ต่ำมาก

การจะรวมระบบการขายยุคใหม่ที่เน้นการปรับเปลี่ยนรวดเร็ว เข้ากับระบบเดิมที่มีอยู่แล้ว อาจจะยากเย็นถึงขั้นเป็นไปไม่ได้เลยด้วยซ้ำ นอกจากจะต้องรื้อทำใหม่ทั้งหมด หรือแยกเป็นระบบเอกเทศไป ตัวอย่างของ Tesco ในประเทศอังกฤษ เคยต้องลงทุนซื้อหุ้นส่วนหนึ่งของ Lazada เป็นเงินหลายพันล้านบาท เพื่อความคล่องตัวในเรื่องนี้นี่เอง

4. หาคน การหาคนที่มีประสบการณ์ ecommerce นั้นยากเย็นเป็นอย่างยิ่ง นอกจากบริษัทจะต้องเจอเรื่องการดึงตัวกันในอุตสาหกรรมแล้ว ยังเจอปัญหาเรื่องการดูดคนจากบริษัทข้ามชาติใหม่ๆ ที่เป็น Tech Startup รวมถึงปัญหาคนที่มีประสบการณ์ความสามารถสูง ก็ออกไปเปิดบริษัท Tech Startup ของตัวเอง ทำให้คนที่เชี่ยวชาญด้านนี้ ยิ่งหายากขึ้นไปอีก

Shopat24 ชื่อใหม่ของ Shopat7 ของกลุ่ม CP-All ที่เพิ่งรีแบรนด์เมื่อเดือนกันยายน 2559

แนวทางนโยบายในการทำธุรกิจค้าปลีกออนไลน์

จากประสบการณ์ที่ได้ใกล้ชิดกับผู้บริหารค้าปลีกออนไลน์ทุกรายในประเทศไทย พบว่าทุกรายมีแนวทางการบริหารหน่วยงานค้าปลีกออนไลน์คล้ายๆ กัน ที่สามารถใช้เป็นแนวปฏิบัติสำหรับรายอื่นๆ ได้ คือ

  1. Direct Report to CEO ตั้งหน่วยงานออนไลน์ที่ใกล้ชิดกับผู้นำขององค์กร เพราะการปั้นธุรกิจออนไลน์ไม่ใช่การ “สร้างช่องทางการขายใหม่” แต่เป็นการ “รวมช่องทางการขายเดิม” เพื่อไล่ให้ทันลูกค้าและคู่แข่งที่เปลี่ยนไป
  2. บริหารเป็นเอกเทศ หน่วยงานออนไลน์ควรบริหารด้วยความเป็นเอกเทศ เพราะเหตุผลคือจำเป็นต้องรวมจุดแข็งของทุกส่วน เพราะไม่ใช่การแข่งขันของ “ช่องทาง”​แต่เป็นการแข่งขัน “ทั้งธุรกิจ”
  3. อย่าวัดแต่ยอดขายอย่างเดียว เพราะจะเกิดแรงต้านจากช่องทางเดิมและเกิดการแย่งยอดขายกัน แต่ต้องตั้งเป้ายอดขายเป็น KPI ร่วมกัน ทั้งจากช่องทางเดิมและช่องทางออนไลน์ นั่นคือ ช่องทางเดิมได้เป้า ได้คอมมิสชั่น ช่องทางออนไลน์ได้งบประมาณ ได้ปรับเงินเดือน
  4. รักษาคนออนไลน์ไว้ และให้พนักงานรุ่นใหม่ๆ เรียนรู้ความรู้จากคนออนไลน์พวกนี้ เพราะจำเป็นต้องปั้นคนออฟไลน์ให้เป็นออนไลน์ เพราะการหาคนออนไลน์เองนั้นว่ายากแล้ว การรักษาให้เขาอยู่กับบริษัท ในสภาวะคนแย่งตัวกันนั้นยากยิ่งกว่า

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

Comments

mm

อดีต Head of eCommerce ของ CP All (7-Eleven) ที่ก่อตั้ง Online Retail ของธุรกิจค้าปลีกในประเทศ ก่อนจะไปบุกเบิกธุรกิจ eCommerce ให้กับ DHL บริษัท ลอจิสติกส์ระดับโลก ปัจจุบันทำธุรกิจส่วนตัวด้านเทคโนโลยีที่เน้นการทำตลาดทั้งแบบออฟไลน์และออนไลน์ควบคู่กัน