ภาพรวมตลาดบัตรเครดิตและสินเชื่อส่วนบุคคลของไทยในปี 2568 กำลังเผชิญกับสถานการณ์ที่ อธิศ รุจิรวัฒน์ ประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านกรุงศรี คอนซูมเมอร์ และประธานชมรมธุรกิจบัตรเครดิต สมาคมธนาคารไทย นิยามว่า “เป็นความท้าทายที่ไม่เคยปรากฏมาก่อน” ไม่ใช่แค่การชะลอตัวทางเศรษฐกิจ แต่เป็นวิกฤตเชิงจิตวิทยาที่ส่งผลกระทบเป็นลูกโซ่ ทำให้ผู้เล่นรายใหญ่ต้องกลับมาทบทวนกลยุทธ์ครั้งสำคัญ
Brand Inside ได้สรุปประเด็นสำคัญจากบทสัมภาษณ์ถึงมุมมองและทิศทางของตลาดในยุคแห่งความไม่แน่นอนนี้
“ความท้าทายที่ไม่เคยปรากฏมาก่อน” เมื่อปัจจัยลบเกิดขึ้นพร้อมกัน
อธิศเริ่มต้นด้วยการฉายภาพใหญ่ของตลาดสินเชื่อไร้การค้ำประกัน (Unsecured Lending) ซึ่งประกอบด้วยบัตรเครดิตและสินเชื่อบุคคล ว่ากำลังอยู่ในภาวะที่ท้าทายอย่างยิ่ง โดยเป็นผลมาจากปัจจัยลบหลายด้านที่เกิดขึ้นพร้อมกัน
- ปัจจัยเศรษฐกิจ สภาพเศรษฐกิจโดยรวมที่ยังไม่ฟื้นตัวดีนักเป็นแรงกดดันพื้นฐาน
- ปัจจัยภายในประเทศ ต้นปีเกิดเหตุการณ์แผ่นดินไหว ซึ่งเป็นภัยธรรมชาติ (Natural Disaster) ที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อความเชื่อมั่นและการท่องเที่ยว
- ปัจจัยด้านการเมือง ความไม่แน่นอนและไร้เสถียรภาพทางการเมืองในช่วงที่ผ่านมาก็เป็นอีกปัจจัยที่ซ้ำเติมสถานการณ์
“แม้เหตุการณ์แต่ละอย่างอาจไม่ได้ใหญ่มาก แต่ผลกระทบที่เกิดขึ้นกับตลาดนั้นรุนแรงและส่งผลต่อเนื่องมาตลอด 3 ไตรมาสของปีนี้ และเป็นโจทย์ให้กับทุกธุรกิจให้ต้องปรับตัวรับมือ”
ตลาดบัตรเครดิตหดตัวครั้งแรกในรอบหลายสิบปี
ผลกระทบจากปัจจัยลบสะท้อนออกมาในข้อมูลอย่างชัดเจน หากไม่นับรวมปี 2020 ที่มีสถานการณ์โควิด-19 ตลาดบัตรเครดิตไม่เคยมีประวัติยอดการใช้จ่ายหดตัวมาก่อน แต่ในปี 2568 กลับเกิดปรากฏการณ์ 3 อย่างพร้อมกันเป็นครั้งแรก
- ยอดการใช้จ่ายผ่านบัตรติดลบ – แปลว่าคนใช้บัตรเครดิตน้อยลง
- ขนาดตลาดเล็กลง – ยอดการปิดบัตรมีจำนวนสูงกว่ายอดการเปิดบัตรใหม่
- ยอดสินเชื่อคงค้างติดลบ – ซึ่งสถานการณ์เดียวกันนี้ก็เกิดขึ้นกับตลาดสินเชื่อบุคคลด้วย
ดังนั้น ไม่ต้องแปลกใจที่มูลค่าโดยรวมของตลาดบัตรเครดิตและสินเชื่อส่วนบุคคลปีนี้จะติดลบ
พฤติกรรม “รัดเข็มขัด” จาก Fine Dining สู่ Food Court
ข้อมูลการใช้จ่ายได้ตอกย้ำภาพการ “รัดเข็มขัด” ของผู้บริโภคอย่างชัดเจน อธิศอธิบายเพิ่มเติมว่า ข้อมูลที่เห็นได้เสริมมุมมองที่ว่าผู้บริโภคระมัดระวังในการใช้จ่ายมากขึ้นจริง ๆ
- หมวดร้านอาหาร (Dining) เมื่อเจาะลึกข้อมูลจะพบว่ายอดใช้จ่ายในกลุ่มร้านอาหารหรู (Fine Dining) และร้านอาหารราคาสูง (Premium Dining) ลดลงมากที่สุด ขณะที่ยอดใช้จ่ายในกลุ่มร้านอาหารทั่วไป (Mass Dining) ลดลงน้อยกว่า ส่วนกลุ่ม Fast Food และ Food Court กลับมียอดใช้จ่ายเพิ่มขึ้น “คนเรายังไงก็ต้องทานอาหาร แต่ถ้าจะให้อิ่มเท่าเดิมโดยลดค่าใช้จ่าย ก็ต้องเลือกกินของที่ถูกลง”
- การกินที่บ้าน ยอดใช้จ่ายผ่าน Food Delivery เพิ่มขึ้น คนเลือกกินข้าวที่บ้านมากขึ้นเพื่อควบคุมค่าใช้จ่าย
- ซูเปอร์มาร์เก็ต กลุ่มไฮเปอร์มาร์ทมียอดใช้จ่ายเป็นบวก แต่กลุ่มพรีเมียมซูเปอร์มาร์เก็ตกลับมียอดใช้จ่ายผ่านบัตรที่ลดลง
เจาะรากปัญหา “คนมีเงิน แต่ไม่กล้าใช้” วิกฤตเกิดจากจิตวิทยา ไม่ใช่สภาพคล่อง
คำถามสำคัญคือ อะไรคือปัจจัยที่ทำให้ตลาดหดตัว รากของปัญหานี้ไม่ได้มาจากสภาพคล่อง แต่มาจาก “ความเชื่อมั่น” อธิศชี้ว่าในช่วงหลังโควิด ตลาดเติบโตได้จากกลุ่มลูกค้ารายได้สูงที่ยังใช้จ่าย แต่ในปี 2568 นี้ ตลาดกลับติดลบในทุกเซ็กเมนต์
“คนมีเงิน แต่ไม่ใช้จ่าย นี่คือประเด็นหลัก มันเป็นเรื่องของ Emotion และ Psychological Factors ซึ่งแก้ไขได้ยากมาก”
อย่างไรก็ตาม สถานการณ์อาจคลี่คลายได้หากมี “ข่าวดี” เข้ามาช่วยสร้างบรรยากาศเชิงบวก ซึ่งในช่วงครึ่งปีหลังก็เริ่มมีสัญญาณดีๆ เกิดขึ้นบ้าง ทั้งประเด็นเรื่อง Tariff ที่อเมริกาประกาศออกมาดีกว่าที่คาดการณ์, ตลาดหุ้นที่ฟื้นตัวดีขึ้น และความชัดเจนทางการเมือง ปัจจัยเหล่านี้ส่งผลให้เกิดสัญญาณบวกต่อตลาด และคาดว่าไตรมาสที่ 4 น่าจะดีขึ้น
ไตรมาส 4 เป็นช่วงไฮซีซันอยู่แล้ว การบวกเพียงไตรมาสเดียวไม่ได้ช่วยให้ปีนี้กลับมาเป็นบวกได้ แต่ก็ถือเป็นจังหวะดีที่จะส่งต่อไปถึงต้นปี 2569
พลิกกลยุทธ์สู้คลื่นลม มุ่งสร้าง “คุณค่าที่แท้จริง” ในชีวิตประจำวัน
จากพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป ทำให้กรุงศรี คอนซูมเมอร์ ต้องปรับกลยุทธ์ครั้งใหญ่ อธิศ บอกว่า “เมื่อเราเชื่อว่าเป็นเรื่องของความมั่นใจและการใช้จ่ายอย่างคุ้มค่า การจะทำให้ลูกค้ากลับมาใช้จ่ายได้ เราต้องมอบสิทธิประโยชน์และความคุ้มค่ากลับไปให้เขา”
โดยกลยุทธ์ในไตรมาส 4 จะไม่กระจัดกระจาย แต่จะมุ่งเน้นไปที่หมวดหมู่การใช้จ่ายที่จำเป็นในชีวิตประจำวัน (Everyday Usage) เป็นหลัก ได้แก่ หมวดร้านอาหาร (Dining), การเดินทาง และการซื้อของ เพื่อคืนกำไรและเพิ่มความคุ้มค่าให้กับการใช้จ่ายที่จำเป็นจริงๆ
กรุงศรีฯ ตั้งคำถาม “เราคือใคร?” ในวันที่ต้องโฟกัสผลิตภัณฑ์หลัก
อธิศยอมรับว่าถึงเวลาที่ต้องกลับมาทบทวนตัวเองและผลิตภัณฑ์หลักที่มีอยู่ นอกเหนือจากบัตรโคแบรนด์อย่าง เซ็นทรัล เดอะวัน หรือ โลตัส ที่มีความชัดเจนในตัวเองแล้ว ผลิตภัณฑ์หลักของกรุงศรีเองก็ต้องทำให้ชัดเจนยิ่งขึ้น
“เรากลับมาตั้งคำถามว่า บัตรเครดิตกรุงศรีดีอย่างไร หมวดไหนใช้แล้วคุ้มค่าที่สุด หรือคะแนนเอาไปแลกอะไรดีที่สุด ผมเชื่อว่าน้อยคนที่จะตอบได้ถ้าไม่ใช่แฟนพันธุ์แท้จริง ๆ”
ทิศทางต่อไปคือการกลับมาดูแลผลิตภัณฑ์หลักให้แข็งแกร่งและตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคปัจจุบัน
- บัตรกรุงศรี เฟิร์สช้อยส์ ได้มีการรีแบรนด์ไปเมื่อต้นปี เพื่อสื่อสารให้ชัดเจนว่าเป็น “บัตรกดเงินสดที่สามารถผ่อนของได้” แก้ปัญหาความสับสนเดิมที่เรียกว่า “สินเชื่อเพื่อการผ่อนชำระ” ซึ่งคนรุ่นใหม่อาจไม่เข้าใจ
- บัตรเครดิตกรุงศรี ในช่วงปลายเดือนกันยายนนี้ จะมีการปรับปรุงผลิตภัณฑ์เรือธง (Flagship Product) นี้ครั้งใหญ่ เพื่อให้ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ของคนทุกรุ่น และทำให้จุดเด่นของบัตรแข็งแรงและชัดเจนยิ่งขึ้น
มองไปข้างหน้า “ควบคุมต้นทุน” คือหัวใจหลักในยุคแห่งความไม่แน่นอน
สำหรับเป้าหมายในอนาคตอันใกล้ ท่ามกลางตลาดที่เปลี่ยนแปลงเร็วและมีความไม่แน่นอนสูง อธิศย้ำว่าหัวใจสำคัญคือ “การควบคุมต้นทุน” (Control Cost) เพราะในภาวะที่รายได้มีความผันผวน รายจ่ายคือสิ่งเดียวที่สามารถบริหารจัดการได้ดีที่สุด ซึ่งเป็นหลักการเดียวกับที่ผู้บริโภคกำลังทำอยู่เช่นกัน นี่คือกลยุทธ์หลักเพื่อประคองธุรกิจให้ผ่านช่วงเวลาที่ท้าทายนี้ไปได้
ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา