Brand Inside มีโอกาสพูดคุยกับ นฤชล ดำรงปิยวุฒิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท กันกุลเอ็นจิเนียริ่ง จำกัด (มหาชน) หรือ GUNKUL ถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญขององค์กรที่อยู่ในแวดวงพลังงานและโครงสร้างพื้นฐานของไทยมานานกว่า 4 ทศวรรษ ภายใต้วิสัยทัศน์และแนวทางการบริหารใหม่ ที่ไม่ได้มองแค่การเติบโตของตัวเอง แต่ตั้งเป้าที่จะเป็น “พาร์ทเนอร์” คนสำคัญในการขับเคลื่อนอุตสาหกรรมพลังงานสะอาดและโครงสร้างพื้นฐานแห่งอนาคต
มาเจาะลึกถึงเบื้องหลังแนวคิด ตั้งแต่การปรับวิสัยทัศน์ครั้งใหญ่ กลยุทธ์การบุกธุรกิจ New S-Curve ไปจนถึงวิธีบริหารคนหลากหลายเจนเนอเรชันในองค์กรขนาดใหญ่ เพื่อสร้าง GUNKUL ให้เป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยผลลัพธ์ (Performance-Driven Organization) อย่างแท้จริง
วิสัยทัศน์ใหม่ ความเปลี่ยนแปลงและเป้าหมาย
ที่ผ่านมา GUNKUL ปรับวิสัยทัศน์ใหม่เป็น “The most recognized partner in inclusive green energy and infrastructure across Asia” หัวใจสำคัญคือการเปลี่ยนมุมมอง จากเดิมโฟกัสที่การเป็นเบอร์ 1 หรือเบอร์ 2 ในอุตสาหกรรม มาสู่การเป็น “พาร์ทเนอร์” ที่ดีที่สุดของลูกค้าและคู่ค้า
บริบทโลกธุรกิจทุกวันนี้เปลี่ยนไปแล้ว การแข่งขันที่มุ่งเอาชนะกันอย่างเดียวอาจไม่ยั่งยืนเท่ากับการเติบโตไปด้วยกัน ภาพใหม่ของกันกุลในอีก 3-5 ปีข้างหน้า คือการเป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยให้ลูกค้าและประเทศเกิดการเปลี่ยนแปลงด้านพลังงาน (Green Transition) ได้สำเร็จ นั่นคือที่มาของการปรับเปลี่ยน Mindset ครั้งใหญ่นี้ ซึ่งต้องสื่อสารให้ชัดเจนทั้งภายนอกและปลูกฝังให้เกิดขึ้นจริงภายในองค์กร
แนวคิดการเป็น ‘พาร์ทเนอร์’ ถูกนำมาปรับใช้กับกลยุทธ์ทางธุรกิจอย่างไร
เมื่อปรับมุมมองมาเป็นพาร์ทเนอร์ ทำให้ไม่ได้มองแค่การขายของหรือให้บริการเป็นโปรเจกต์ๆ ไป แต่มองว่าจะเข้าไปช่วยแก้ปัญหาและสร้างการเติบโตให้ลูกค้าได้อย่างไร ตัวอย่างที่ชัดเจนคือ Data Center ซึ่งเป็นอุตสาหกรรมที่ “ไฟฟ้า” คือหัวใจสำคัญที่สุด ทั้งความมั่นคงและเสถียรภาพ ประเทศไทยมีข้อได้เปรียบตรงนี้ และ GUNKUL ที่มีความเชี่ยวชาญครบวงจรก็สามารถเข้าไปเป็นมากกว่าผู้รับเหมาได้
จากมุมองที่เปลี่ยน ทำให้สามารถเข้าไป Co-invest, เป็นที่ปรึกษาด้านโครงสร้างพื้นฐานทั้งหมด (Infrastructure) และที่สำคัญคือช่วยวางแผนการเปลี่ยนผ่านไปสู่พลังงานสะอาดเพื่อตอบโจทย์เรื่อง Net Zero ซึ่งเป็นเป้าหมายสำคัญของบริษัทระดับโลก นี่คือการเปลี่ยนบทบาทจากผู้รับจ้างมาเป็นพาร์ทเนอร์เชิงกลยุทธ์อย่างแท้จริง ซึ่งโมเดลนี้สามารถนำไปปรับใช้กับอุตสาหกรรมแห่งอนาคตอื่นๆ ได้อีกมาก
ความท้าทายของ CEO รุ่นใหม่ กับการบริหารคนที่หลากหลาย
นฤชล ทำงานกับองค์กรมา 15 ปีแล้ว คุ้นเคยกับธุรกิจและทีมงานเป็นอย่างดี แต่แน่นอนว่าการปรับเปลี่ยนย่อมมีความท้าทาย สิ่งที่ให้ความสำคัญที่สุดคือ “การสื่อสาร” เพื่อทำให้คนเป็นพันๆ คนมองเห็นและวิ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกันให้ได้
เครื่องมือสำคัญคือ CEO Town Hall ที่ไม่ได้เป็นแค่การประกาศเป้าหมาย แต่ต้องลงรายละเอียดให้ชัดเจน และต้องสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมงาน “อยากทำ” ด้วย ที่สำคัญคือต้องทำให้เขามั่นใจว่า “ทำได้จริง” เรามีกลไกอย่าง Trim Fat Committee และมี Change Agent ในแต่ละแผนกเพื่อเป็นตัวเชื่อมให้การสื่อสารและการทำงานราบรื่น
ส่วนเรื่อง Generation ที่นี่มีทั้ง Gen X, Y, Z ซึ่งมีความต้องการและธรรมชาติที่ต่างกัน ต้องเข้าใจว่า Gen Y เป็น Sandwich Generation ที่มีภาระ องค์กรจะพยายามดูแลในสิ่งที่ทำได้ เช่น สวัสดิการต่างๆ ส่วน Gen Z ที่ให้ความสำคัญกับ Work-life balance ก็ต้องหาคนที่ Culture fit กับองค์กรจริงๆ และอธิบายให้เขาเข้าใจ “เหตุผล” ว่าทำไมการทำงานร่วมกันที่ออฟฟิศถึงยังจำเป็นในการสร้างทีมเวิร์คและขับเคลื่อนองค์กรที่กำลังทรานส์ฟอร์มด้วยความเร็วสูง ถ้าเป้าหมายใหญ่มีความชัดเจนและน่าสนใจ คนที่ใช่ก็จะพร้อมปรับตัวและเติบโตไปพร้อมกับองค์กร
Middle Management บทบาทสำคัญในการทรานส์ฟอร์ม
ผู้บริหารระดับกลาง หรือ Middle Management คือคนสำคัญที่สุดในการขับเคลื่อนองค์กร คือคนที่ใกล้ชิดทีมงานที่สุด เป็นคนที่นำกลยุทธ์และเป้าหมายใหญ่ไปสื่อสารต่อให้ทีมเข้าใจ และสร้างให้เกิดการยอมรับ หน้าที่ของผู้นำคือต้องทำให้ทีมเห็นคุณค่าของงานที่ทำ ไม่ใช่แค่ทำตามหน้าที่
ตัวอย่างเช่น งานด้านพลังงานสะอาดที่ทีมทำอยู่ ไม่ใช่แค่โปรเจกต์ของบริษัท แต่มันคือการสร้างอนาคตให้ประเทศ คือการสร้าง Best Practice ที่จะทำให้ไทยมีศักยภาพในการแข่งขัน ถ้า Middle Management สามารถสื่อสารตรงนี้ได้ ทีมงานก็จะมีพลังและมีใจที่จะทำงานให้สำเร็จ
Performance-Driven Organization หรือองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยผลลัพธ์
นฤชล บอกว่า ส่วนตัวใช้แนวทางการทำงานแบบ Result-oriented มาก และมองว่าการจะขับเคลื่อนองค์กรให้ไปข้างหน้าได้ต้องมี 3 องค์ประกอบหลักคือ 1. เป้าหมาย (Result) 2. ความชัดเจน (Clarity) และ 3. ฟีดแบ็ก (Feedback)
เป้าหมาย ต้องชัดเจนตั้งแต่ระดับบริษัทลงไปถึงรายบุคคล และต้องทำให้ทีมรู้สึกสนุกกับการไปให้ถึงเป้าหมายนั้น ความชัดเจน คือการสื่อสารที่ตรงไปตรงมา บอกความคาดหวังให้ครบถ้วน และในทางกลับกัน ฟีดแบ็ค ต้องเปิดรับฟังปัญหาจากทีมงานด้วย ถ้าเขารู้ว่าเมื่อเจอปัญหาแล้วสามารถเดินมาบอกได้ จะเกิดการช่วยกันแก้ไข
แต่ส่วนที่สำคัญที่สุดในการสร้างวัฒนธรรม คือการปลูกฝัง “Ownership Mindset” หรือความคิดแบบเจ้าของ นุกจะถามทีมงานเสมอว่า “ถ้าโปรเจกต์นี้เป็นเงินของคุณเอง เป็นธุรกิจของคุณเอง คุณจะทำอะไรเพิ่มเติมอีกบ้าง?” คำถามนี้มักจะทำให้เขาเจอคำตอบและโซลูชันที่ดีที่สุดด้วยตัวเอง เพราะคนที่อยู่หน้างานคือคนที่รู้ดีที่สุด การให้อิสระและความเป็นเจ้าของในงานที่ทำ จะทำให้เขาภูมิใจและอยากสร้างผลลัพธ์ที่ดีที่สุดออกมาเอง
สำรวจ ‘Quick Win’ ที่จะได้เห็นจาก GUNKUL
ผลลัพธ์ที่จับต้องได้ในช่วงที่ผ่านมา มีการเซ็นสัญญาซื้อขายไฟฟ้า (PPA) ได้ตามเป้า ทั้งโครงการพลังงานแสงอาทิตย์และพลังงานลม มีดีลสำคัญอย่างการทำ Direct PPA ให้กับ Murata Electronics ซึ่งเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ของญี่ปุ่น และ Backlog งานในมือก็เพิ่มขึ้นจาก 4,000 ล้านบาท เป็นเกือบ 8,000 ล้านบาท ส่วนผลประกอบการ (Bottom Line) ก็เติบโต 18% ซึ่งสะท้อนประสิทธิภาพการบริหารจัดการต้นทุน
สำหรับปีหน้า สิ่งที่จะได้เห็นชัดเจนขึ้นคือ การได้มาซึ่งเมกะวัตต์ใหม่ๆ ทั้งในและต่างประเทศ, การเข้าสู่ธุรกิจ New S-Curve อย่างเป็นรูปธรรมมากขึ้น และ การเข้าไปมีส่วนร่วมในโปรเจกต์ Infrastructure ที่สำคัญๆ ของประเทศ ทั้งกับภาครัฐและเอกชน
ทั้งหมดนี้คือภาพความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น และทิศทางที่ GUNKUL กำลังมุ่งหน้าไป ความท้าทายมีทั้งการวางกลยุทธ์ และการบริหารทีมงานกว่า 1,000 คนให้มองเห็นและก้าวไปในทิศทางเดียวกัน ซึ่ง นฤชล ดำรงปิยวุฒิ์ สามารถสื่อสารได้อย่างชัดเจน สร้างความเข้าใจได้อย่างดี จากนี้จึงเพียงรอผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นตามเป้าหมายเท่านั้น
ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา