HappyFresh คือผู้ให้บริการ Grocery Delivery หรือบริการฝากซื้อสินค้าอุปโภคบริโภค ทำธุรกิจในไทย และอาเซียนมาเกือบ 10 ปี จุดพลุบริการนี้ให้เป็นที่รู้จัก และเติบโตอย่างก้าวกระโดดในวิกฤติโรคโควิด-19 ระบาด
แต่ปัจจุบันปัจจัยบวกเหล่านี้ได้หมดไปแล้ว เพราะ Food Delivery หรือบริการส่งอาหาร และกลุ่มค้าปลีกต่างลงมาเล่นในตลาดนี้ ประกอบกับการกลับมาใช้ชีวิตปกติทำให้ผู้บริโภคออกไปซื้อของตามห้างร้าน ไม่ต้องฝากซื้ออีกต่อไป
HappyFresh จะเอาตัวรอดจากปัญหานี้อย่างไร และต้องปรับเปลี่ยนตัวเองแค่ไหน Brand Inside มีโอกาสพูดคุยกับ David Lim รองประธานอาวุโสฝ่ายการตลาด HappyFresh ถึงกลยุทธ์ของแบรนด์ดังนี้
HappyFresh กับความยากในการทำตลาด
David Lim รองประธานอาวุโสฝ่ายการตลาด HappyFresh เล่าให้ฟังว่า ปัจจุบันผู้บริโภคเริ่มกลับมาใช้ชีวิตปกติ แต่พฤติกรรมการซื้อสินค้าออนไลน์ยังเติบโตเช่นเดิม เพราะทุกคนได้รับความคุ้นเคยจากช่วงโรคโควิด-19 ระบาด กล้าที่จะใช้บริการออนไลน์ และเทคโนโลยีต่าง ๆ มากขึ้น ซึ่ง Grocery Delivery คือหนึ่งในนั้น
“มูลค่าการซื้อสินค้ากลุ่ม Grocery ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้มีมูลค่ากว่า 3.44 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 12 ล้านล้านบาท) แต่มูลค่านี้ 98% ยังเกิดขึ้นบนโลกออฟไลน์ ดังนั้น Grocery Delivery ยังมีโอกาสในตลาดอีกมาก แต่ยอมรับว่าตั้งแต่หลังโรคโควิด-19 ระบาดน้อยลง ยอดการใช้บริการก็ลดลงเช่นกัน”
อย่างไรก็ตาม Grocery Delivery ในประเทศไทยไม่ได้มีแค่ HappyFresh เป็นผู้เล่นเพียงรายเดียว เพราะตอนนี้มีทั้งกลุ่ม Food Delivery และค้าปลีกต่าง ๆ เข้ามารุกตลาดนี้ โดยอาศัยความได้เปรียบเรื่องจำนวนไรเดอร์ และแต้มต่อราคาสินค้า ทำให้ HappyFresh กำลังเผชิญความท้าทายใหม่หลังผ่านพ้นการเติบโตในช่วงโควิด-19
ปรับตัวเพื่อเติบโตในอนาคต
“ถึงจะเป็นคู่แข่ง เรายังเป็นพาร์ตเนอร์กับกลุ่มค้าปลีกต่าง ๆ อยู่ จึงตอบโจทย์ลูกค้าที่ต้องการซื้อสินค้ากับผู้เชี่ยวชาญในการเลือกซื้อสินค้าของเราได้ แต่ HappyFresh คงหยุดแค่นี้ไม่ได้ และเพื่อความยั่งยืนจึงทำ Supermartket ของตัวเองขึ้นมา โดยสินค้าในนั้นเราบริหารจัดการเองทั้งหมด และส่งด้วยคนของเราเอง”
กลยุทธ์การทำ Supermarket ของ HappyFresh จะไม่ใช่ Quick Commerce ที่เน้นเรื่องความเร็วเป็นหลัก ไม่ต้องมี Basket Size ขนาดใหญ่ แต่จะเน้นเรื่องการซื้อสินค้า 15-20 ชิ้น หรือซื้อเพื่อใช้เป็นสัปดาห์ ซึ่งเป็นจุดแข็งของ HappyFresh มาตั้งแต่แรก
ขณะเดียวกัน HappyFresh ยังเปลี่ยนการสื่อสารเป็นเรื่องให้ลูกค้าไปทำกิจกรรมอื่น ๆ ตามการใช้ชีวิตปกติ และให้เรื่องการซื้อสินค้าเข้าบ้านเป็นความรับผิดชอบของ HappyFresh ซึ่งการทำแบบนี้ช่วยรักษาฐานลูกค้า และการใช้บริการได้จำนวนหนึ่ง
เจาะกลยุทธ์ HappyFresh Supermarket
Supermartket ของ HappyFresh จะมีขนาดราว 700-1,200 ตร.ม. สามารถบรรจุสินค้าได้ 15,000 Sku หรือเล็กกว่า Gourmet Market ใน Emquartier ที่มีพื้นที่รองรับสินค้าได้ 25,000 Sku ส่วน Dark Store หรือโกดังสินค้าขนาดเล็กที่ Quick Commerce ใช้งานจะมีขนาดค่อนข้างเล็ก หรือรองรับ 1,000-1,200 Sku
“เมื่อเราซื้อสินค้าเอง การทำโปรโมชัน และคุมคุณภาพสินค้าก็ง่ายขึ้น แต่เราก็ยังไม่ทิ้งโมเดลธุรกิจ Marketplace ที่ร่วมมือกับค้าปลีกต่าง ๆ อยู่ โดยนอกจาก Supermarket ของตัวเอง เรามีแผนพัฒนาสินค้า House Brand เพื่อต่อยอดธุรกิจเช่นกัน แต่คงต้องรออีกระยะหนึ่ง”
David Lim มองว่า ความเร็วในการส่งสินค้าอาจไม่สำคัญเท่าโปรโมชัน หรือการลดราคาให้ลูกค้าในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจถดถอย ดังนั้นการวางแผนบริหารจัดการสินค้าเพื่อออกแบบโปรโมชันให้เหมาะสมตามแต่ละช่วงเวลา และรักษาฐานลูกค้าให้ใช้บริการได้อย่างต่อเนื่องคือกลยุทธ์สำคัญของ HappyFresh
การแข่งขันสูง และอาจมีบางรายหายไป
อ้างอิงจากการเลิกกิจการ หรือถูกควบรวมของกลุ่ม Quick Commerce ในยุโรป เพราะไม่สามารถฝ่าวิกฤตหลังเติบโตก้าวกระโดดในช่วงโรคโควิด-19 ระบาดได้ โดย HappyFresh มองว่า ต้องดูกันยาว ๆ เพราะผู้เล่นในไทยยังไม่เยอะ แต่มีการแข่งขันกันสูง
“ผมว่า Quick Commerce และกลุ่ม Super App ต้องเน้นบริการที่เป็นหลักของตัวเองมากขึ้น เพื่อสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน และคงมาร์จิ้นในการทำธุรกิจเอาไว้ แต่ผมมั่นใจว่าด้วยประสบการณ์เกือบ 10 ของ HappyFresh ในตลาด จะช่วยให้เราเติบโตในอนาคตได้เช่นเดิม”
ผู้สื่อข่าวรายงานว่า ก่อนหน้านี้ HappyFresh เคยเป็นพาร์ตเนอร์กับค้าปลีกต่าง ๆ รวมถึงผู้ให้บริการ Food Delivery แต่ปัจจุบันพาร์ตเนอร์หล่านั้นหายไปจำนวนมาก และทำให้ HappyFresh ต้องแบกรับหน้าที่ทุกอย่างไว้คนเดียว
ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา