หลายคนรู้จัก ‘นิตยาไก่ย่าง’ ในฐานะร้านอาหารไทยที่ขึ้นชื่อเรื่องไก่ย่างหนังกรอบ ส้มตำรสเด็ด และเมนูอาหารอีสานที่อยู่กับครอบครัวไทยมากว่า 20 ปี
เบื้องหลังความสำเร็จที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง ส่วนหนึ่งมาจากการบริหารของ ‘เบนซ์-ภเดช กันตจินดา’ ทายาทรุ่นที่สองของครอบครัว ที่ค่อยๆ ปรับทีมให้แข็งแรง ทั้งหน้าบ้านและหลังบ้าน ภายใต้โจทย์ที่เขาย้ำตลอดว่า จะเติบโตโดยไม่หลุดจากตัวตนของแบรนด์
จากการจัดการภายใน ที่ต้องปรับระบบใหม่ให้เหมาะกับโครงสร้างยุคปัจจุบัน ไปจนถึงการขยายสาขาสู่ต่างจังหวัด ‘นิตยาไก่ย่าง’ ในมือของ ‘เบนซ์’ เป็นอย่างไรบ้าง Brand Inside สรุปมาให้ฟังในบทความนี้
จากลูกชายเจ้าของร้าน สู่ผู้บริหารรุ่นสอง
ย้อนกลับไปเมื่อ 9 ปีก่อน ‘เบนซ์’ ยังไม่ได้เป็นผู้บริหารของนิตยาไก่ย่างอย่างเต็มตัว เป็นเพียงลูกชายเจ้าของร้านที่กลับมาช่วยกิจการครอบครัว หลังจากไปทำงานด้านกฎหมายและการตลาดอยู่ 3 ปี
แม้ ‘เบนซ์’ จะไม่ได้เรียนจบด้านอาหาร หรือธุรกิจอาหารโดยตรง แต่เขายืนยันว่า เขาตั้งใจกลับมาช่วยธุรกิจที่บ้านแน่นอน
“ตอนนั้นมีแค่ 9 สาขา ผมเวียนไปตามสาขา เข้าไปเรียนรู้ในทุกตำแหน่ง ตั้งแต่เสิร์ฟอาหาร ล้างจาน จนถึงดูการจัดการหลังบ้าน แล้วก็ได้รับโจทย์จากที่บ้านว่า เห็นปัญหาอะไรบ้าง และจะมีแนวทางแก้ไขยังไง”
การเรียนรู้ในสนามจริง ทำให้ ‘เบนซ์’ เข้าใจบริบทการทำงานของร้านอาหารที่เติบโตจากครอบครัวเล็กๆ สู่ธุรกิจที่มีพนักงานหลักร้อย และกำลังจะเข้าสู่เฟสใหม่ของการเติบโตที่ต้องมี ‘ระบบ’ มารองรับ
ถ้าเมนูเยอะเกินไป การขยายสาขาก็ยาก
หนึ่งในความเปลี่ยนแปลงแรกที่ ‘เบนซ์’ ตัดสินใจทำ คือการตัดบางเมนูออก ซึ่งเป็นสิ่งที่พูดง่าย แต่ทำยากมากๆ เพราะเดิมนิตยาไก่ย่างมีอาหารมากถึง 300 เมนู และทั้งหมดมาจาก ‘คุณแม่’ ที่คิดขึ้นเอง
“เราคุยกับแม่ว่า ถ้าอยากขยายสาขา มาตรฐานต้องคงที่ แต่จะทำได้ยังไงถ้ามีเมนู 300 รายการ วัตถุดิบก็มากมาย ต้องซัพพอร์ตทั้งหมด เลยขอคัดเหลือ 200 เมนู โดยใช้ข้อมูลยอดขายเป็นหลัก แล้วค่อยๆ อธิบายให้คุณแม่เข้าใจ”
เมื่อเมนูกระชับลง จึงเปิดทางให้นิตยาไก่ย่างสามารถขยายสาขาจาก 6–7 แห่งในตอนนั้น กลายเป็น 32 สาขาในวันนี้ พร้อมเข้าสู่โมเดลร้านในห้างและคอมมูนิตี้มอลล์เต็มตัว
ซึ่งในช่วงแรก ‘เบนซ์’ เล่าว่าการเปลี่ยนผ่านจากการทำเฉพาะร้านสแตนด์อโลน (stand alone) พื้นที่ใหญ่ สร้างเองได้ สู่การขยายสาขาในห้าง หรือคอมมูนิตี้มอลล์ขนาดเพียง 200 ตารางเมตร ถือเป็นบทเรียนครั้งใหญ่เช่นกัน
เนื่องจากขนาดครัว ตู้เย็น และพื้นที่เก็บของต้องลดลง พนักงานเองก็ต้องปรับตัวอย่างมาก เพราะกระบวนการทำอาหารไทยมันเยอะ ต้องทำสดจานต่อจาน จะให้คุณภาพเหมือนเดิมได้ยังไงในพื้นที่ขนาดเล็ก จึงเป็นความท้าทายที่นิตยาไก่ย่างยังเจออยู่จนถึงทุกวันนี้
วิธีคิด-ระบบภายในองค์กรก็ต้องขยายด้วย
การเปลี่ยนผ่านจากผู้บริหารรุ่นแรกสู่รุ่นที่สองในฐานะ ‘ธุรกิจครอบครัว’ ไม่ได้มีแค่เรื่องของสูตรอาหาร หรือแนวคิดการขยายสาขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระบบภายในองค์กรที่ต้องปรับตัวตามไปด้วย
ก่อนที่ ‘เบนซ์’ จะเข้ามามีบทบาทเต็มตัว ระบบการรายงานในทีมยังคงยึดตามรูปแบบเดิม คือส่งตรงไปยังผู้บริหารรุ่นแรกทั้งหมด ทำให้การจัดการบางเรื่องเกิดความซ้ำซ้อน ขาดความชัดเจน และไม่สอดคล้องกับโครงสร้างที่กำลังโตขึ้น
เมื่อเข้ามารับไม้ต่อ ‘เบนซ์’ จึงตัดสินใจจัดระเบียบใหม่ ให้การรายงานปัญหาต่างๆ มาที่ทีมผู้บริหารรุ่นสองเป็นหลัก เพื่อให้กระบวนการตัดสินใจชัดเจน รวดเร็ว และสร้างความเชื่อมั่นในบทบาทของทายาทรุ่นใหม่ หากจำเป็นค่อยส่งต่อให้ผู้บริหารรุ่นแรกรับรู้ และให้คำปรึกษาในลำดับถัดไป
นอกจากนั้น เขายังเปลี่ยนรูปแบบการสื่อสารในองค์กร จากที่เคยเป็นการพูดปากเปล่าต่อกันไปเรื่อยๆ มาเป็นการส่งข้อความอย่างเป็นทางการ ทั้งในรูปแบบ memo และคลิปวิดีโอ เพื่อให้ทุกสาขาเข้าใจตรงกัน และลดการคลาดเคลื่อน
“เพราะธุรกิจของเรามีพนักงานอยู่กันกับเรามา 15–20 ปี เขารักองค์กร และช่วยมองเห็นปัญหาแทนเราได้หลายอย่าง แต่พนักงานใหม่ก็มีมุมมองสดใหม่ และทำตามระบบที่เราวางไว้อย่างตรงเป๊ะ เราจึงต้องบาลานซ์ให้ดี”
ในฐานะผู้นำรุ่นใหม่ ‘เบนซ์’ มองว่าหน้าที่หลักคือการดูแลคนทั้งสองกลุ่มให้เติบโตไปด้วยกัน ทั้งเติมความรู้ให้พนักงานเก่าได้พัฒนาไปอีกขั้น และสร้างโอกาสให้พนักงานใหม่เห็นภาพความก้าวหน้าได้ชัดเจนไม่แพ้กัน
“เราเคยเห็นคนที่ย่างไก่มาตลอด กลายเป็นผู้ช่วยผู้จัดการได้ มันน่าภูมิใจมากๆ”
ลูกค้ามาเท่าเดิม แต่ยอดต่อบิลกลับน้อยลง
สำหรับ ‘เบนซ์’ กลุ่มลูกค้าหลักของแบรนด์แบ่งออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่ๆ คือ กลุ่ม ‘ครอบครัว’ ที่มากันพร้อมหน้า และกลุ่ม ‘พนักงานออฟฟิศ’ ที่แวะเวียนมาช่วงกลางวันหรือเย็น ซึ่งตรงกับคอนเซปต์เมนูของร้านที่มีความหลากหลาย ไม่ว่าจะอยากกินอะไร
โดยเมนูยอดนิยมของร้านก็สะท้อนภาพนั้นได้ดี ไม่ว่าจะเป็น ไก่ย่าง ส้มตำ หรือ ลาบ รายการอาหารสามอันดับแรกที่แทบทุกโต๊ะต้องสั่ง
อย่างไรก็ตาม สถานการณ์เศรษฐกิจไทยในช่วงที่ผ่านมา ส่งผลต่อพฤติกรรมของลูกค้าชัดเจน แม้ลูกค้ายังมาเหมือนเดิม แต่ ‘เบนซ์’ พบว่า ยอดเฉลี่ยต่อบิลกลับลดลงอย่างเห็นได้ชัด เพราะราคาสินค้าทั่วไปพุ่งสูงขึ้น ในขณะที่แบรนด์เองพยายามตรึงราคาขายให้นานที่สุด เพื่อรักษากลุ่มลูกค้าที่หลากหลายเอาไว้
‘เบนซ์’ จึงเลือกบริหารต้นทุนหลังบ้านเป็นหลัก ตั้งแต่การสั่งวัตถุดิบล่วงหน้า การล็อกราคา ไปจนถึงการใช้ครัวกลาง เพื่อช่วยลดภาระให้หน้าร้าน และรักษาคุณภาพอาหารให้ได้มาตรฐานเหมือนเดิม
เริ่มขยายออกต่างจังหวัด ไม่ทิ้งโอกาสตลาดต่างประเทศ
แม้จะยังบริหารจัดการความท้าทายในปัจจุบันอยู่ตลอดเวลา แต่นิตยาไก่ย่างก็เริ่มขยับขยายเชิงกลยุทธ์ในระยะยาว โดยในเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา แบรนด์เพิ่งเปิดสาขาแรกในต่างจังหวัด ที่ ‘โลตัส สระบุรี’ หลังจากปักหลักในกรุงเทพมาแล้ว 31 สาขา
“ตอนนี้เรามองโซนตะวันออก เช่น ชลบุรี เป็นลำดับถัดไป ส่วนระยะยาว ถ้ามีจังหวะก็สนใจตลาดต่างประเทศใกล้ๆ ด้วย แต่เราจะไม่เร่งว่าจะต้องเปิดกี่สาขาต่อปี เพราะถ้าทีมยังไม่พร้อม เราไม่เปิด”
การเติบโตของแบรนด์ในมือเจนใหม่ จึงไม่ใช่แค่เรื่องของจำนวนสาขา แต่คือการบาลานซ์ระหว่างสิ่งที่ควรเปลี่ยน กับสิ่งที่ไม่ควรเปลี่ยนให้ลงตัวที่สุด
Brand Inside พามาดู รายได้รวม-กำไรสุทธิของ ‘นิตยาไก่ย่าง’ ย้อนหลัง 5 ปี โดยบริษัทในเครือมีทั้งหมด 3 แห่ง ประกอบไปด้วย ‘นิตยาไก่ย่าง’ ‘นิตยาไก่ย่าง 58’ และ ‘นิตยาไก่ย่าง ฟู้ด แอนด์ เบฟเวอเรจ’
- ปี 2567 รายได้ 481,014,733.31 บาท กำไร 9,187,905.47 บาท
- ปี 2566 รายได้ 470,078,838.50 บาท กำไร 8,564,709.98 บาท
- ปี 2565 รายได้ 444,458,466.75 บาท กำไร 8,030,962.83 บาท
- ปี 2564 รายได้ 325,484,490.89 บาท ขาดทุน 2,179,888.83 บาท
- ปี 2563 รายได้ 360,497,488.18 บาท กำไร 8,302,791.32 บาท
‘เบนซ์’ สรุปบทเรียนในฐานะผู้นำรุ่นสองว่า สิ่งสำคัญที่สุดไม่ใช่แค่การคิดเมนูใหม่หรือขยายสาขาให้ทันเป้า แต่คือการรู้ว่า อะไรคือ ‘รากฐาน’ ที่ต้องรักษาไว้ และอะไรคือ ‘พื้นที่ใหม่’ ที่ควรกล้าลองเปลี่ยนแปลงให้ทันยุคทันสมัย โดยไม่ทิ้งหัวใจของแบรนด์ที่ทำให้ทุกจานของไก่ย่างนิตยา “อร่อยเหมือนเดิม”
- สัมภาษณ์ รัส-ธัญย์ณภัคช์: ไม่เป็นแล้วแค่ร้านชาไทย Karun ขยายธุรกิจ เปิดร้านชานม-สังขยา-อาซาอิ
- เกิดในยุคกาแฟยังไม่ฮิตเท่าตอนนี้ NANA Coffee Roasters ทำยังไง ถึงกลายเป็นร้านกาแฟ 100 ล้าน
- YOLK ทาร์ตไข่สัญชาติไทย ขายได้เดือนละ 1 แสนชิ้น ที่อาจโตทะลุ 100 ล้านบาทตั้งแต่ปีแรก
ที่มา: Thailand Restaurant Conference 2025
ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา