การระบาดของโรค COVID-19 สร้างผลกระทบทั้งองค์กรทุกระดับ แล้วองค์กรขนาดใหญ่ปรับตัวกับวิกฤตนี้อย่างไร และภาพรวมธุรกิจเริ่มฟื้นหรือยัง ลองมาหาคำตอบจาก Air Asia, Minor Food และ โอสถสภา ไปด้วยกัน
โดนหนักที่สุดแต่พร้อมปรับตัวตลอด
เริ่มต้นที่ธุรกิจการบินกันก่อน โดย “สันติสุข คล่องใช้ยา” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Thai Airasia เล่าให้ฟังว่า อุตสาหกรรมการบินได้รับผลกระทบหนักที่สุด แม้การเดินทางบนเครื่องบินนั้นมีความปลอดภัยเทียบเท่าห้องผ่าตัด แต่การที่ประเทศต่างๆ คุมเข้มเรื่องการเดินทาง ทำให้บริษัทหยุดนิ่งทุกอย่าง และต้องปรับตัวหลายเรื่อง
“เรามีเครื่องบิน 60 ลำ และช่วง COVID-19 ระบาดหนักๆ เราต้องจอดทุกลำไว้บนพื้น ดังนั้นเมื่อเครื่องบินบินไม่ได้ การสร้างรายได้ก็ไม่เกิดขึ้น ทำให้ทีมผู้บริหารระดับสูงลดเงินเดือน และสวัสดิการต่างๆ เพื่อช่วยเหลือพนักงานส่วนใหญ่ นอกจากนี้เรายังหาอาชีพเสริมให้พวกเขา และหันมาจำหน่ายชานมไข่มุกผ่านเดลิเวอรี่เช่นกัน”
ปัจจุบัน Thai Airasia สามารถนำเครื่องบินขึ้นบินได้ 40 ลำ และมีแนวโน้มธุรกิจดีขึ้น แต่เพื่อรองรับวิกฤตในอนาคต บริษัทจึงพัฒนา Super App เพื่อให้บริการลูกค้าจำนวนมากได้มากกว่าเที่ยวบิน นอกจากนี้การไม่ปลดพนักงาน และการบอกความจริงทุกอย่างกับพนักงานยังช่วยให้บริษัทพลิกฟื้นจากวิกฤตได้อย่างมีประสิทธิภาพ
มีหลายช่องทางย่อมมีหลายโอกาส
ต่อที่ธุรกิจอาหารโดย “ประพัฒน์ เสียงจันทร์” ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บมจ.ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป เสริมว่า ด้วยบริษัทมีร้านอาหารหลายแบรนด์ และมีช่องทางจำหน่ายทั้งรับประทานที่ร้าน, Drive-Thru และส่งถึงบ้าน ทำให้การระบาดของ COVID-19 ไม่ได้รับผลกระทบหนักเทียบเท่ากับอุตสาหกรรมการบิน
“ถึงเราจะมีหลายช่องทาง แต่ยอดขาย 30% เรามาจากนักท่องเที่ยวต่างชาติ และส่วนใหญ่ร้านเราอยู่ในห้างสรรพสินค้า เท่ากับว่าช่วงการระบาดหนักๆ ธุรกิจของเรานิ่งไปทั้งหมด และถึงตอนนี้ร้าน The Coffee Club ที่เจ้าตลาดลูกค้านักท่องเที่ยวต่างชาติเป็นหลักก็ยังติดปิดถึง 30 สาขา จากทั้งหมด 60 สาขา”
อย่างไรก็ตามการที่กลุ่มไมเนอร์หลากหลายธุรกิจ ทำให้ทางกลุ่มมีการโยกย้ายพนักงาน เช่นฝั่งพนักงานบริการในโรงแรมได้เปลี่ยนมาเป็นพนักงานคอลเซ็นเตอร์เพื่อรับออร์เดอร์เดลิเวอรี่ของฝั่งอาหาร ที่สำคัญกลยุทธ์หลักหลังจากนี้ของไมเนอร์ ฟู้ด คือการบุกเดลิเวอรี่ ผ่านการนำทุกแบรนด์ร้านอาหารที่ทำตลาดมาปรับให้ส่งเดลิเวอรี่ได้
ถึงจะเป็น FMCG ก็ต้องปรับตัวให้เร็ว
สุดท้ายที่ “สุทิพา ปัญญามหาทรัพย์” Chief Marketing Officer – Thailand บมจ.โอสถสภา เล่าให้ฟังว่า ก่อนหน้านี้บริษัทเตรียมงบประมาณการตลาดไว้ใช้กับมหกรรมกีฬาโอลิมปิกที่จะจัดขึ้นในปีนี้ แต่สุดท้ายมันกลับไม่เกิดขึ้น ทำให้บริษัทต้องปรับแผนครั้งใหญ่ โดยเฉพาะการทำตลาดอย่างไรให้เข้าถึงผู้บริโภคในช่วงล็อคดาวน์ได้
“M-150 คือสินค้าที่จำหน่ายได้ดีที่สุดของเรา ผ่านยอดขาย 120 ล้านขวด/ปี หรือวันละ 4 ล้านขวด ซึ่งเรามีการทำตลาดโดยเข้าไปแจกให้ผู้บริโภคชิม แต่ตอนนี้มันคงทำไม่ได้ เราจึงเริ่มเดินแผน Direct Selling และหันมา Reskill กับพนักงาน เพื่อเตรียมพร้อมในช่วงหลังวิกฤต รวมถึงการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เพื่อตอบโจทย์ความต้องการด้วย”
ตัวอย่างผลิตภัณฑ์ที่โอสถสภาทำตลาดใหม่มีทั้ง Baby Mild Handgel ที่นำแอลกอฮอล์จากกลุ่มสินค้าอื่นๆ มาประยุกต์ และถึงสินค้าโคโลจน์ 12plus จะจำหน่ายได้ไม่ดีเพราะทุกคนต้องอยู่บ้าน ก็เปลี่ยน 12plus ให้มีสินค้าแอลกอฮอล์เพื่อใ้ชทำความสะอาด แสดงให้เห็นถึงการปรับตัวที่รวดเร็วของบริษัท
สรุป
การปรับตัวของหลากหลายองค์กรขนาดใหญ่แสดงให้เห็นถึงการตื่นตัว และไม่ยอมแพ้กับวิกฤต นอกจากนี้ทุกองค์กรยังมีแนวคิดเดียวกันคือ “โปร่งใส” เพื่อให้พนักงานทุกคนเข้าใจวิกฤต และพร้อมสู้ไปกับบริษัท เพื่ออนาคตหลังวิกฤต COVID-19 ทุกอย่างจะสามารถกลับมาเติบโตเหมือนเดิม
ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา