ธนาคารไทยพาณิชย์ (SCB) กำลังเดินหน้าปรับโครงสร้างครั้งสำคัญในรอบหลายปี ด้วยการรวม 5 หน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับลูกค้ารายย่อยทั้งหมดเข้ามาอยู่ภายใต้ “กลุ่มธุรกิจ Consumer Banking” พร้อมประกาศเป้าหมายชัดเจนในการเป็น “AI-First Bank” ที่ลูกค้าไว้วางใจในทุกช่วงชีวิตภายในปี 2571
เบื้องหลังยุทธศาสตร์นี้ คือความจริงที่ต้องยอมรับของการเปลี่ยนแปลง ทั้งการลดจำนวนพนักงาน และการปิดสาขาเพื่อเป้าหมายองค์กรที่ “ลีนและเร็ว” พอจะแข่งขันในโลกการเงินยุคใหม่ได้
เดิมพันครั้งใหม่ ท่ามกลางความท้าทายรอบด้าน
กฤษณ์ จันทโนทก ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ของ SCB บอกว่า ความสำเร็จในช่วง 3 ปีที่ผ่านมาว่า ธนาคารสามารถทำผลงานได้ดีเยี่ยม ทั้งการสร้างผลตอบแทนผู้ถือหุ้น (ROE) สูงกว่า 10% และการรักษาอัตราส่วนค่าใช้จ่ายต่อรายได้ (Cost to Income) ต่ำกว่า 40% ซึ่งดีที่สุดในอุตสาหกรรม แต่เขาก็ยอมรับว่ายังมีความท้าทายรออยู่
“อุตสาหกรรมธนาคารต้องเผชิญความท้าทายจากหลายปัจจัย ทั้งการแข่งขันกับผู้เล่นใหม่อย่างธนาคารไร้สาขา (Virtual Bank), ความก้าวหน้าของ AI ที่เราต้องวิ่งตามให้ทัน รวมถึงนโยบาย Open Banking ปัจจัยเหล่านี้ทำให้เราต้องเร่งปรับตัวทั้งด้านกลยุทธ์และโครงสร้าง”
นี่คือเหตุผลสำคัญที่นำมาสู่การปรับทัพ 3 ด้านหลัก คือ 1) ปรับธุรกิจให้มีประสิทธิภาพ ผ่านการบริหารต้นทุนและผลักดันช่องทางดิจิทัล 2) ลงมือทำรวดเร็วและชัดเจน และ 3) เสริมแกร่งธุรกิจหลัก เช่น ลูกค้าขนาดใหญ่, Wealth Management และสินเชื่อที่อยู่อาศัย ซึ่งการปรับโครงสร้างกลุ่มธุรกิจ Consumer Banking คือจิ๊กซอว์ชิ้นสำคัญที่สุดในเกมนี้
ผ่าโครงสร้าง “Consumer Banking” ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางอย่างแท้จริง
การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ ไม่ใช่แค่การปรับโครงสร้างองค์กรบนกระดาษ แต่เป็นการเปลี่ยนวิธีคิดและวิธีทำงานทั้งหมด วิฑูรย์ พรสกุลวานิช Chief Consumer Banking Officer อธิบายว่า พฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ต้องการ “สะดวก เร็ว และเหมาะกับตัวเอง” ดังนั้น ธนาคารจึงต้องทลายกำแพงระหว่างแผนก เพื่อมองลูกค้าเป็นคนๆ เดียวกัน
SCB ได้ผนวก 5 หน่วยงานหลักเข้าไว้ด้วยกัน ได้แก่
- ธุรกิจสินเชื่อรายย่อย (Retail Banking)
- ธุรกิจช่องทางจำหน่ายและการให้บริการ (Integrated Channels)
- ธุรกิจบริหารความมั่งคั่ง (Wealth, First and Private Banking)
- ธุรกิจประกัน (Bancassurance)
- กลุ่มงานดิจิทัลแพลตฟอร์ม (Digital Banking)
“เราจะเปลี่ยนวิธีคิด จากเดิมที่ออกผลิตภัณฑ์เพื่อสร้างยอดขาย มาสู่การนำลูกค้าเป็นตัวตั้ง นำเสนอสิ่งที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าในทุกช่วงชีวิตจริงๆ” โดยมี 5 ยุทธศาสตร์หลักขับเคลื่อน คือ
- ยกระดับเครือข่ายสาขา เปลี่ยนพนักงานหน้าเคาน์เตอร์สู่การเป็น “ที่ปรึกษาทางการเงิน” ใช้เทคโนโลยีและ AI ใน Smart Branch เพื่อให้คำแนะนำได้ดีขึ้น
- พลิกโฉมธุรกิจความมั่งคั่ง ดูแลลูกค้าแบบองค์รวม (Holistic Customer Engagement) และผนึกกำลังกับพันธมิตรระดับโลก
- เพิ่มทักษะพนักงาน (Upskill) พัฒนาพนักงานบริการและ RM ให้สามารถให้คำปรึกษาที่ซับซ้อนได้
- ปรับกลยุทธ์ช่องทางสร้างประสบการณ์ไร้รอยต่อ ใช้ AI เชื่อมข้อมูลสาขาและดิจิทัล เพื่อให้เข้าใจพฤติกรรมลูกค้า (Customers’ Footprint) แบบเรียลไทม์
- ปฏิรูปการวัดผล เปลี่ยนจากการวัดยอดขายระยะสั้น มาใช้ Customer Lifetime Value (CLV) เป็นแกนหลัก เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน
ความจริงของการทรานส์ฟอร์ม เมื่อ AI เข้ามา คนและสาขาก็ต้องลดลง
การจะเป็นองค์กรที่ “ลีนและเร็ว” ได้นั้น ต้องมีการบริหารจัดการทรัพยากรครั้งใหญ่ ซึ่ง CEO ของ SCB ยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า “การปรับลดขนาดองค์กรเกิดขึ้นแน่นอน” โดยเน้นความเหมาะสม ยุติธรรม และโปร่งใส
จากข้อมูลที่ได้รับมา สะท้อนภาพของการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน
- การลดจำนวนพนักงาน จากปัจจุบันที่มีอยู่ราว 18,000 กว่าคน มีแนวโน้มจะลดลงเหลือ 15,000 กว่าคน ในอนาคต
- การลดจำนวนสาขา จากปัจจุบัน 651 สาขา มีเป้าหมายจะลดลงเหลือ 500 กว่าสาขา โดยสาระสำคัญจะไม่ได้อยู่ที่จำนวนตัวเลข ทั้งสาขาและพนักงาน แต่อยู่ที่ความสามารถและประสิทธิภาพในการตอบความต้องการให้ลูกค้าเป็นหลัก
เท่ากับว่า บทบาทของสาขาและพนักงานที่เหลืออยู่จะเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง “ในสาขา ต้องไม่ใช่แค่พนักงานที่มาเพื่อ up book หรือจ่ายบิล” แต่ต้องเป็นที่ปรึกษาที่สร้างความสัมพันธ์และให้คำแนะนำทางการเงินได้จริง ส่วนธุรกรรมพื้นฐานจะถูกผลักดันไปอยู่บนช่องทางดิจิทัลอย่าง SCB EASY ให้มากขึ้น
บทสรุป เดิมพันที่ SCB ต้องชนะ
การปรับทัพใหญ่ของ SCB ครั้งนี้ คือการเดิมพันครั้งสำคัญบนความท้าทาย ด้านหนึ่งคือการลงทุนมหาศาลในเทคโนโลยีและ AI เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ไร้รอยต่อและรู้ใจลูกค้า แต่อีกด้านหนึ่งคือการจัดการต้นทุนมนุษย์และโครงสร้างพื้นฐานเดิม (สาขา) ที่เคยเป็นหัวใจของธนาคาร
โจทย์ใหญ่ของ SCB ไม่ใช่แค่การประกาศโครงสร้างใหม่ แต่คือการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่ละเอียดอ่อน เพื่อให้พนักงานก้าวไปสู่การเป็น “ที่ปรึกษาทางการเงิน” ได้จริงตามเป้าหมาย นี่คือการเปลี่ยนแปลงเพื่อเติบโตในระยะยาว ก้าวสู่การเป็น “ธนาคารที่ลูกค้าไว้วางใจในทุกช่วงชีวิต” ให้ได้ภายในปี 2571
ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา